Có những cuộc gặp trong đời làm mình chậm lại vài nhịp. Không phải vì đối tác lớn hay thương vụ hoành tráng. Mà vì một câu nói rất bình thường, nói ra bằng giọng bình thường, nhưng bên trong là cả một đoạn đường dài.

Tôi từng gặp một anh chủ doanh nghiệp sản xuất điều. Anh không phải kiểu doanh nhân thích lên sân khấu, không nói nhiều về tầm nhìn. Anh nói chuyện nhà máy. Nói chuyện công nhân. Nói chuyện cải tiến.

Doanh nghiệp của anh xuất được vào những thị trường khó. Mỹ, châu Âu – những nơi không dễ tính, không dễ qua cửa. Và anh thuộc nhóm rất tiên phong trong việc cơ khí hóa, cải tiến nhà máy từ sớm.

Tôi trân trọng điều đó. Vì một người làm thật, thường không giữ bí quyết bằng cách khóa cửa. Họ giữ bằng cách làm tốt hơn mỗi ngày.

Nhưng rồi anh nói:

Tôi hỏi vì sao. Anh cười nhẹ, kiểu cười của người đã nghĩ rất lâu rồi mới nói:

Có một chi tiết làm tôi im lặng: thỏa thuận với người mua là anh phải làm thêm ba năm để bàn giao. Tiền cổ phần trả theo từng đợt. Anh tặc lưỡi: “Thôi được rồi. Cố thêm ba năm nữa.”

Đó là một câu chuyện rất thật. Và nó không chỉ là câu chuyện của một nhà máy điều. Nó là câu chuyện của một giai đoạn.

Chúng ta hay nói về “kế thừa” như một điều hiển nhiên: con sẽ nối nghiệp cha, thế hệ sau tiếp tục thế hệ trước. Nhưng ai từng sống trong doanh nghiệp gia đình đều biết: kế thừa là câu chuyện vừa nhiều cảm xúc, vừa nhiều va chạm, và đôi khi… rất cô đơn.

Tiếp quản một doanh nghiệp đã “bén rễ” lâu năm không hề dễ. Đặc biệt khi thế hệ thứ hai không được chuẩn bị từ trước, không có người thay thế dần, không có chuyên gia đồng hành bên ngoài.

Tôi gặp nhiều case như vậy khi tư vấn doanh nghiệp: thế hệ sau bước vào công ty nhưng gần như không được xem trọng; họ phải “chứng minh” từng ngày trong chính ngôi nhà mà lẽ ra họ thuộc về.

Và nếu doanh nghiệp lớn còn khó như vậy, thì doanh nghiệp SME càng khó hơn. Vì SME thường có một “đặc điểm”: mọi thứ chạy theo người chủ.

Đến một lúc, doanh nghiệp không còn thiếu khách hàng. Không còn thiếu thị phần. Không còn thiếu lợi nhuận. Mà thiếu một thứ khác: cách để tồn tại khi người chủ rút khỏi điều hành.

Tôi muốn nói rõ một điều, vì nhiều anh chị doanh nhân tự trách mình: con cái không theo nghề không phải là thất bại. Một người 20–30 tuổi muốn thử sức ở lĩnh vực khác là chuyện bình thường. Biết đâu 10 năm nữa, khi họ 30–40 tuổi, họ lại quay về.

Nhưng câu hỏi là: khoảng trống 5–10 năm đó, ai giữ doanh nghiệp? Ai vận hành? Ai phát triển?

Nếu doanh nghiệp vẫn là một công ty tư nhân kiểu cũ: dùng người quen, làm theo ý mình, giữ bí mật, không chuẩn hóa, không đo được, không quy trình – thì anh chị sẽ rất khó tuyển người tài vào “gánh” giúp.

Vì vậy, khi chúng ta bàn tới IPO sớm, bản chất không phải là sớm để “bán được giá”. Mà là sớm để kịp chuẩn hóa doanh nghiệp thành một cỗ máy có thể chạy mà không cần người sáng lập luôn cầm vô-lăng.

Anh chị thử hình dung thế này: một doanh nghiệp tư nhân, dù làm tốt, người mua vẫn hay “ép giá” vì họ sợ rủi ro: sợ phụ thuộc vào chủ, sợ không minh bạch, sợ bàn giao, sợ kiểm soát nội bộ yếu.

Vì vậy, giá trị của doanh nghiệp tư nhân nhiều khi bị tính như một “tài sản đóng”.

Nhưng khi doanh nghiệp bước lên UpCom, mọi thứ bắt đầu có chuẩn mực hơn. Dần dần có cơ chế kêu gọi vốn, cơ chế thu hút nhân sự, cơ chế minh bạch. Khi đó, giá trị doanh nghiệp có thể được nhìn khác đi.

Có một hiểu lầm phổ biến: IPO là để “bán công ty”. Không hẳn.

Với nhiều doanh nghiệp đời đầu, mục tiêu sâu nhất không phải rời bỏ. Mà là giữ lại.

Khi đó, người chủ có thể:

Nhiều người nghe IPO là sợ. Sợ vì chưa làm bao giờ. Sợ vì nghĩ nó “cao siêu”. Nhưng thật ra, nó giống như bất kỳ nghề nào: người biết cách làm thì làm được.

Các anh chị giỏi ngành của mình vì các anh chị làm nó cả đời. IPO cũng vậy. Nó chỉ khác ở chỗ: anh chị không thể vừa bận vận hành vừa tự học mò trong một hành trình mà cả đời có thể chỉ đi một lần.